Бизнес XXI века характеризуется динамичными изменениями, вызванными технологическими, экономическими, политическими и социальными условиями. Фактически, темпы перемен настолько быстры, и степень устаревания процессов настолько велика, что если организации сопротивляются изменениям, велик шанс их гибели. Единственный выход для многих компаний – готовность к постоянным нововведениям. Критически важным, в этом контексте, становится способность организации разрабатывать возможности для адаптации и управления изменениями в своих интересах. Успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование своего внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не приспособления к нему.
Необходимость выживания в условиях жесткой конкуренции заставляет организации постоянно заниматься усовершенствованием своей деятельности, рационально используя все виды ресурсов, находящихся в их распоряжении. Важнейший ресурс и залог успешной деятельности любой организации – это ее персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Его постоянное развитие, изменение процессов и поиск новых подходов к управлению являются необходимыми атрибутами эффективного функционирования организации.
Типовая текущая роль HR подразделения любого предприятия – рекрутмент, обучение и мониторинг работы сотрудников. Тенденции развития современного бизнеса таковы, что управление человеческими ресурсами должно быть заменено на управление человеческим творчеством и изобретательностью, поскольку это является отправной точкой для успеха инноваций. Переоценить критическую роль инноваций невозможно, т.к. зачастую они жизненно необходимы для потенциального выживания организаций, их будущего роста, развития и процветания.
В любом бизнесе, который стремится внедрять инновации, человеческие ресурсы могут играть ключевую роль. Однако необходимо помнить, что успешное управление нововведениями в первую очередь связано со способностью персонала адаптироваться к изменениям. Поэтому обязательными задачами HR службы предприятия становятся обеспечение заинтересованности сотрудников в проведении изменений и их вовлечение в участие в программах управления изменениями предприятия. HR отделу может быть предложено сыграть одну или несколько из четырех основных ролей агента перемен:
- Владелец/лидер процесса перемен с полной ответственностью за планирование и реализацию проекта изменений в организации;
- Тренер/фасилитатор процесса перемен, использующий специальные знания и опыт, чтобы помочь сотрудникам лучше понять структуру и процесс успешного управления изменениями;
- Советник/консультант процесса перемен, работающий с сотрудниками напрямую через процесс проектирования и внедрения изменений и фокусирующий их в нужном направлении;
- Участник процесса перемен, непосредственно являющийся частью процесса изменений, которые затрагивают его лично.
Архитектурные компоненты изменений
Существует пять основных архитектурных компонентов изменений, имеющих эквивалентную важность для обеспечения значимого и устойчивого воздействия на организацию и ее эффективность:
- Изучение и понимание критической важности изменений:
Это этап предварительного планирования, который обязательно должен предшествовать всему остальному, т.к. в случае, если сотрудники не могут понять и найти смысл изменений, цели предприятия никогда не будут достигнуты. Попробуйте ответить на следующие вопросы:
- Почему мы предпринимаем эти изменения?
- Чего мы хотим достичь?
- Что произойдет, если мы этого не сделаем?
- Какие текущие проблемы будут и не будут решены?
- Какие потенциальные новые проблемы могут возникнуть?
- Почему сейчас самое подходящее время для этих изменений?
- Четкое видение конечного результата изменений:
Данный этап предполагает определение четкого и ясного видения того, что станет возможным, когда изменения произойдут. На этом этапе необходимо также установить конкретные и измеримые критерии определения результата или прогресса его достижения.
- Определение плана управления изменениями:
После того, как была установлена ясная и неотложная потребность в изменениях, а также определено видение желаемого результата, необходимо определить комплексный план управления изменениями, с учетом готовности к ним организации и имеющихся в распоряжении ресурсов.
- Разработка надежных решений:
Данный этап подразумевает непосредственную реализацию каждого компонента из плана изменений.
- Мониторинг процесса изменений:
И наконец, мониторинг процесса изменений, необходимая адаптация и корректировка.
Имейте в виду, что недостаточное внимание к одному из пяти архитектурных компонентов не обязательно приведет к сбою всего проекта изменений, но крайне вероятно, что он будет более болезненным для реализации и более сложным для поддержания.
Готовность к изменениям
Реалистичная оценка готовности организации к изменениям позволяет планировщикам проекта изменений своевременно учитывать предсказуемые препятствия, мешающие его успешной реализации.
Персонал организации должен хорошо понимать изменения, которые предприятие вносит в системы, процессы, структуру, взаимоотношения с поставщиками и другие аспекты своей деятельности. Кроме того, персонал должен осознавать свою роль в изменившейся среде.
HR подразделение играет «главную скрипку» в изучении настроений внутри коллектива и выявлении фактов и обстоятельств, которые могут привести к отказу от внедрения изменений, если оставить их без внимания.
Сопротивление изменениям
Изменения – важная и незаменимая часть организационной жизни, и, следовательно, возникает вопрос о важности создания механизмов адаптации организации и ее персонала к внедряемым новшествам. Задача HR службы предприятия – помогать сотрудникам понять, почему происходят перемены.
Сопротивление изменениям может носить организационный или индивидуальный характер и включать в себя модели поведения, которые препятствуют или подрывают изменения.
Сопротивление изменениям может быть выражено открыто, скрытно, неявно, может быть немедленным или может быть отложено.
Работники осознанно или неосознанно сопротивляются не самим изменениям, а их неблагоприятным последствиям. Отрицательные результаты изменений, по мнению сотрудников, могут принимать следующие формы:
- Изменения могут привести к потери их рабочего места;
- Изменения могут увеличить их рабочую нагрузку, без соответствующей финансовой компенсации;
- Изменения могут потребовать навыков и знаний, не имеющихся у сотрудников;
- Изменения могут повлиять на безопасность их работы;
- Изменения могут отрицательно повлиять на социальные взаимоотношения внутри коллектива.
Если эмоциональное воздействие изменений игнорируется менеджментом предприятия, а работники остаются «брошенными» на самостоятельную борьбу с негативными психологическими переживаниями, чаще всего в коллективе возникает активное или пассивное сопротивление переменам, что приводит к падению морального духа и разложению. В конечном итоге организационные изменения будут обречены на провал.
Вклад HR службы в процесс изменений
Важным вкладом, который может внести кадровая служба в любой процесс изменений, является четкое понимание их архитектуры, нейтрализация сопротивления со стороны работников, полная и своевременная коммуникация, а также вовлечение персонала в процесс непосредственной реализации изменений. Для выполнения данных задач от HR службы предприятия требуется:
- Понимание сути происходящих изменений;
- Знание плана и ключевых вех реализации изменений;
- Мониторинг и отслеживание динамики процесса изменений, корректировка плана, в случае необходимости;
- Четкая, своевременная и прозрачная коммуникация на всех уровнях организации и по всем аспектам изменений – о состоянии дел, о том, что уже было сделано, а что еще предстоит сделать, о проблемах, недостатках, перспективах и возможностях.
Подведем итоги
Работая над организационными нововведениями:
- Примите тот факт, что изменениями, независимо от их масштаба, всегда надо управлять;
- Используйте архитектуру модели изменений в качестве шаблона для разработки процесса;
- Применяйте навыки планирования и влияния, чтобы осуществлять мониторинг прогресса, а также координировать всеобъемлющий процесс изменений, создавая общее понимание среди всех вовлеченных и ответственных сторон;
- Будьте готовы быть непопулярными, настаивая на внедрении изменений;
- Используйте диагностические навыки, чтобы определить основную причину неудач и препятствий, возникающих на пути внедрения изменений;
- Сосредоточьтесь на коммуникации и вовлекайте других в поток свободного обмена информацией.
Статья впервые опубликована в №3 за 2018 г. журнала “Управление предприятием”
www.mcfr.uz/ru/publications/jurnal/up